据悉，联通对此次组织机构改革提出了3个基本原则：

一是对基础业务和创新业务进行区隔，对管理和生产职能进行分离，下方能力、激发活力；

二是处理好管理层级与扁平化、专业化与综合化、省级分公司和子公司这3个关系，调动销售和产品线积极性；

三是在严控总量前提下，给省、地市分公司一定弹性，下级公司可不与上级公司一一对应，尽可能减少机构和人员配置。

  机构精简的具体设置

一是明确了集团总部、省级分公司、地市分公司、县分公司/网格（基层经营单元）四级组织定位。其中，集团总部负责“战略管控+集约运营+支撑响应”。具体职责：（1）制定战略与规则，组织全局性市场经营（包括跨域政企客户营销）、网络技术演进、管控评价等；（2）组织开展全网集约化运营与支撑，包括互联网线上集约化经营（2I2C、2B2C）、创新能力平台构建、一干网络及全网公共网元建设、全网集中监控与调度、集中IT建设及支撑、物资集采及电子商城运营、财务共享等；（3）为省级分公司、地市分公司、县分公司/网格（基层经营单元）提供高效服务支撑。
而省级分公司则是负责“战术制定+运营组织+支撑响应”，包括：本省集中化生产运营与支撑，包括统筹规划全省网络建设，负责二干及省级公共网元建设；对全省网络进行集中监控和调度，集中维护和优化；省内IT规划、建设和支撑；物资集采和支撑保障；实施财务共享等。地市分公司则负责“市场运营+支撑响应”。

二是提升基础业务领域运营管理效率，这也是联通组织架构调整中颇为重要的内容。1.管理和生产分离。管理部门指承担决策、组织、协调、指导等职能的部门。压缩管理层级、管理部门和人员。严控管理部门，原则上不允许设置副部门级机构。整合相近职能，优化部门内设机构，能不设则不设。3.生产单位专业化运营、集约化支撑。动态设置、调整生产单位，严格控制数量。4.简政放权，资源下沉，激发团队活力。


尤其是最后一条，联通强调，要“对于不该管、管不好的事项要舍得放手，同时，将资源下沉到综合网格，给小CEO（团队负责人）用人权、考核分配权和资源支配权。”

可以看出，联通此番组织架构精简，大刀阔斧的最终目的是为了让资源下沉、激发市场活力。

其实之前，联通总部机构精简已取得初步成效，部门数量从27个减少到20个；处室数量从238个减少到127个，其中净减少56个。
各专业线机构设置

联通精简方案中特别提到了各专业机构设置的内容，分别针对市场线、支撑线、职能线、创新业务领域等做出了具体调整规划。

其中，针对市场线，各省级分公司将可以在市场部统筹下设立独立的渠道或业务运营部门（例如实体渠道部），也可以由市场部统一承担渠道或业务运营职责。

此外，针对创新业务，精简的设置是：对于集团层面成立的2B、2C和2I等创新业务板块和子公司，省级分公司在承接落地时应注重实效，不需要一一对应设置机构。2B业务由本地系统集成分公司（或者产业互联网公司）承接。整合云计算、大数据、物联网等创新业务团队与相关资源，为创新业务提供综合支撑。着重打造2B业务营销能力，与集团专业子公司分工协作、形成合力。集团2C子公司独立拓展游戏、音乐、阅读、视频等业务外部市场空间。省级分公司原则上由市场部对口协调开展业务，并按照市场化原则与2C子公司进行业务结算。
此次机构精简也涉及省市公司机构设置的调整，以及人员和领导编制。

精简方案强调，各省级分公司应加强对各级管理人员职数的管控。要从实际工作需要出发，着力打造精干高效的干部队伍，从严从紧核定省级分公司本部部门管理人员职数、地市级分公司领导班子职数和地市级分公司部门管理人员职数，并结合此次组织机构精简优化方案，一并报集团公司审批。

且这次精简机构的时间也很紧凑：各省级分公司的方案经省级分公司党委审议通过后，9月底前报集团公司审批，于10月底前完成机构及相应人员调整。

混改中联通此次内部动作，重点是资源下沉、盘活市场队伍和能力，似乎早已意识到自身庞大的组织架构应从根本上进行调整，才能更适应混改中各种跨界合作对自身市场能力的提升。

下一步还有哪些市场举措，业界拭目以待。


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